쉽게 정리한 인간관계, 상담심리사 등 대인관계심리학 정리 48. GROW 모델

48. GROW 모델

1) 셀프리더십

(1) 셀프리더십의 개념
♣ 1990년 미국 내 경영혁신 추진과정에서 시작, 신세대 근로자 관리 문제점 해결방안 중 하나
로 나오게 됨
- 신세대 구성원들은 지시와 명령에 의한 리드보다는 자신들이 스스로를 리드해나가게 할
때 그들은 자발적이며 헌신적으로 행동하게 되므로 여기에 알맞은 리더십을 제시한 것임
- 즉 지시와 통제를 강조하는 전통적인 리더십 방식으로는 더 이상 구성원의 성과를 향상시
킬 수 없음을 인식하고 리더십 대체이론에 근거하여 자기관리개념을 확대하면서 새로운
리더십의 필요성을 제안함
♣  셀프리더십은 개인 스스로 자신의 생각과 행동을 변화시켜 자신에게 영향력을 발휘하는 리
더십을 말함
- ‘자기통제Self-control’ 개념에 근간을 두고 있고 자기관리Self-management를 포함하는
개념임
- 맨츠와 심스는 셀프리더십을 대체적 리더십의 개념 중 하나인 자기관리와 비교하면서 자
기관리보다는 한 단계 더 높은 차원이라고 설명함
- 다른 사람을 효과적으로 리드하기 위해서는 자신을 먼저 리드할 줄 알아야 함
♣  셀프리더십이란 자기 스스로 인생 방향을 설정하고 자신에게 주어진 일에 최선을 다하는 자
기경영 마인드
- 자신의 올바른 이상과 가치를 선명하게 만드는 자기 확신의 능력
- 자신의 삶의 방향을 명확하게 설정하고 그 방향으로 전력투구하는 능력
- 개인이나 집단 목표를 달성하기 위해서 명확하게 결단을 내리는 능력

(2) 셀프리더십 필요성
♣  정상에 오른 사람들이 리더십 실패 이유는?
- 리더 자리에 오르는 방법, 리더로서의 자세, 리더에게 필요한 스피치 기술 등 리더의 공적
행동만을 강조했기 때문임
- 재능 있고 똑똑하며 겉보기에 매우 성공적으로 일을 수행하는 사람이 조기에 리더의 자리
에 오르게 되었음
♣  변화란 선택의 문제가 아니라 생존의 문제인데, 어떻게 생존전략을 세워야 하는지 살펴보기
이전에 자기 스스로를 분석해야 할 필요가 있음
♣  자신에게 변화를 가져오는 것은 자신의 의지와 노력에 의해 좌우될 수 있고 성공적인 삶을
누리려면 셀프리더십으로 자신이 스스로에게 영향을 끼치는 지속적인 노력이 필요함
(※시대가 변화함에 따라 우리는 변해야 살아남을 수 있다!)

(3) 셀프리더십 이론
♣  셀프리더십의 세 가지 가정
⑰ 누구나 발휘할 수 있는 게 셀프리더십이지만, 누구나 셀프리더는 아님.
⑱ 특정 소수에게 한정되어 있는 게 아니라, 셀프리더십은 학습될 수 있음.
⑲ 리더와 구성원 모두 셀프리더십을 갖추어야 함.
♣  셀프리더십의 이론적 근거(2가지/ 사회적 인지이론 + 내재적 동기이론)

- 사회적 인지이론social cognitive theory
: 개인의 행동특성과 행동변화는 주변 환경에 영향을 주고 영향을 받는다고 보는 이론

☞ 반두라에 따르면, 행동은 단지 내적의 힘이나 환경적 영향에 의해서만 결정되는 것이
아니라 ‘내적 과정’과 ‘환경적 영향’ 간의 복잡한 상호작용 결과로 발생되는 것이라
주장하였음
☞  사람들은 단순히 환경 사건에 반응하지 않고 적극적으로 자신의 환경을 창조하고 변
화시키기 위해 행동한다고 함. 이때 ‘인지요인’이 어떤 환경사건이 지각될 것인가, 어
떻게 해석할 것이고 조직화시켜 다뤄질 것인가를 결정하게 한다는 뜻임
- 내재적 동기이론intrinsic motivation theory
: 개인이 좋아하는 활동을 하거나 직무를 수행하면 즐거움이라는 내재적 보상을 받는다는
이론
☞  내재적 동기: 보상이 없어도 특정한 활동을 하려고 하는 동기
☞  내재적 보상을 작동시키는 행동에는 ‘유능감, 자기통제감, 목적감’ 등이 있음

유능감	자신의 능력에 대한 믿음과 직무 수행을 좋아하고 즐기는 행동
자기통제감	자신의 결정에 의한 행동
목적감	자신의 활동에서 가치와 삶의 의미, 목적을 찾는 행동

♣  위 2가지 이론들은 진정한 셀프리더십을 발휘하는 주요 근거가 되었으며 셀프리더십은 스스
로 눈치채지 못하는 사이에 행동에까지 영향을 주는 영향력의 중요성과 잠재력을 인식시키
며 나아가 동기부여가 된다는 사실을 깨닫게 해주고 있음
- 자기 영향력 발휘를 위해 사용되는 모든‘행위’와 ‘인지’전략을 총칭하는 것이 셀프리더십
☞  ∴ 업체에서 진행하는 세미나 내용을 보면 동기강화 시킬 수 있는 부분을 부각시켜
프로그램을 만듦
☞  자신들의 생활을 스스로 통제할 수 있는 자율권이나 책임이 주어진다면, 구성원들이
그 같은 책임과 자율권에서 오는 도전에 대응하기 위해 구체적으로 책임 있게 무엇을
할 수 있을 것인가 제시하는 것임

(4) 셀프리더십 실천전략

 

♣  셀프리더십 행위전략 = 행동 중심적 전략
♣  셀프리더십 인지전략 = 자연적 보상전략 + 건설적 사고전략
- 원래 셀프리더십은 대개 행위전략 중심으로 다루어졌으나 정보를 인지하고 처리하는 유형
이 셀프리더십에 영향을 미친다는 사실이 드러나면서 인지전략이 대두되었음
- 이 전략은 건설적 사고패턴과 이로 인한 행동의 상관관계를 다루고 있음

2) (발전) 슈퍼리더십

(1) 슈퍼리더십이란?
♣  슈퍼리더십이란 다른 사람이 스스로 자신들을 리드해나가는 데 도움을 주는 리더십을 의미
함
♣  슈퍼리더란 조직 구성원들이 자신들을 스스로 리드할 수 있게 만드는 리더임
♣  그래서 슈퍼리더는 구성원들이 셀프리더가 되도록 가르치는 시스템을 만들어 실행
- 자기를 자기 힘으로 자기가 바라는 곳까지 이끌어가는 힘을 보여주는 사람을 셀프리더
☞  거기서 한 걸음 더 나아가서 공유된 비전을 갖고 같은 길을 가는 사람들 또한 성공적
인 셀프 리더로 육성하는 사람을 슈퍼리더라고 할 수 있음

♣  부하들이 조직의 리더가 되게 해서 성공토록 하는 것이 슈퍼리더십
♣  따라서 슈퍼리더는 “다른 사람들이 스스로 자신들을 리드해가도록하기 위해 내가 무엇을 할
수 있을 것인가?”에 관하여 관심을 가져야 함

(2) 슈퍼리더십 목적
♣  셀프리더십 역량과 그것을 끌어내기 위한 실무를 자극하고 촉진하는 것이며 더 나아가 셀프
리더십 과정을 외부적 영향의 중심 표적으로 하려는 데 있음
♣  슈퍼리더십을 이루어가는 과정에 셀프리더십이 있음 ⇨ 진정한 슈퍼리더십의 실현은 구성원
들로 하여금 진정한 셀프리더십을 갖도록 하는 데 있음

(3) 슈퍼리더가 구성원에게 셀프리더십을 가르치는 7단계

1단계- 셀프리더 되기	• 리더 자신이 셀프리더십을 실천하여 셀프리더가 되는 것이 우선임 • 직무 자체에서 내재적 보상을 받을 수 있도록 직무를 재구성하고 자아개념을 긍정적이고 건설적인 방향으로 변화시켜야 함
2단계- 셀프리더십의 모델링	• 모델링 기법을 계획적이고 생산적으로 활용해야 함 • <모델링 활용 지침> ① 구성원의 주목을 끌도록 한다. ② 모범이 된 셀프리더십이 오래 보존되도록 조장한다. ③ 셀프리더십의 실무적인 적용을 조장한다. ④ 외부적/대리적/내적 보상을 조장하여 셀프리더십을 실천에 옮길 수 있도록 동기부여한다.
3단계- 자기목표 설정 독려	• 리더가 구성원에게 자기목표를 설정하는 기법을 가르쳐주는 단계 • 이렇게 구성원 자신이 설정한 목표는 실행 시 더 노력하게 만듦
4단계- 긍정적 사고유형 창조	• 구성원이 잠재력을 발휘할 수 있다는 믿음을 줌으로써 긍정적 사고 유형을 만들어 셀프리더십을 개발할 수 있음
5단계- 보상과 건설적 비판을 통한 셀프리더십 개발	• 리더는 구성원에게 외적 보상보다는 직무 자체로부터 얻는 보람, 즐거움, 성취감(내적 보상)을 가르쳐야 함 • 셀프 리더십을 발전시키기 위한 가장 강력한 전략이 보상과 질책임 • 보상이 효과를 거두기 위해서는 적절하고 신속해야 하며 양과 크기도 적절히 조절되어야 함. 또한 셀프리더십은 구성원이 결핍상태에 있을 때 효과가 커짐 • 이 단계에서 주의할 점은 부정적인 통제는 적절히 사용하지 않으면 오히려 부정적인 효과를 유발하는 원인을 제공할 수도 있다는 것임
6단계- 자율통제 팀워크를 통한 셀프리더십 조장	• 슈퍼리더는 자율개념의 확산을 조장하고 스스로 팀을 운영해 갈 수 있는 권한부여의 확산에 노력해야 함
7단계- 셀프리더십 조직문화 촉진	• 조직 전체가 셀프리더십의 가치를 받아들여 실천할 때 성과가 커짐 • 리더는 조직 전체에 셀프 리더십을 강화하기 위해 총체적이고 긍정적인 조직문화를 창출해야 함

 

(4) 구성원들의 셀프리더십을 키워주려면 어떻게 해야 하는가?

구조적	• 셀프 리더십 개발에 용이한 조직 구조의 변화
전략	- 조직 구조를 셀프리더십 개발에 용이하도록 전통적 문화를 줄이고, 권한 위임을 촉진하며 슈퍼리더 유형중심의 조직 편성을 위해 조직 구조를 다시 짜는 방법들이 필요함 - 예: 자율관리팀 만들기, 제품 및 품질관리팀 만들기, 조직구조의 계층제거, 감독보다는 촉진자 또는 조정자 선임, 임원의 기능축소 또는 제거 등
과정 전략	• 셀프 리더십 실행을 위한 조직 과정의 변화 - 슈퍼리더는 각 구성원이 전문화된 부분보다는 전체적인 직무에 보다 많이 관여할 수 있도록 직무를 재구성해 주어야 함 - 슈퍼리더십 실행에 필요한 과정 전략 종류 ① 권한위임(가능하면 최하위 단계에 결정권을 부여) ② 관리자에 의해 주도되는 것이 아닌, 집단의 구성원이 주도하는 회의를 매주 개최 ③ 명령계통을 통하지 않고 조치의 핵심을 맡고 있는 해당자에게 직접보고 및 전달 ④ 개인적 기술이나 능력개발을 위한 종합적 훈련 ⑤ 부분적인 직무가 아닌 전체적인 직무 책임을 구성원이 맡는 리엔지니어링의 내용
대인관계 전략	• 구성원과의 상호작용 속에서 말하고 행동하는 방법의 변화 - 매일매일 상호작용 속에서 말하고 행동하는 방법을 바꾸는 것

 

3) GROW 모델

(1) 코칭의 진행과정
♣  코칭과정을 준비할 경우, 어떤 활동을 다룰 것이며 시간은 어느 정도 소요될 것인지에 대해
서 직원들에게 구체적이고 명확히 밝힌다.
♣  지나치게 많은 지시와 정보로 직원들을 압박하는 일이 없도록 하고 질문과 피드백에 충분한
시간을 할애한다.
♣  코칭진행과정
- 시간을 명확히 알린다.
- 목표를 확실히 밝힌다.
- 핵심적인 질문으로 효과를 높인다.
- 적극적으로 경청한다.
- 반응을 이해하고 인정한다.
- 직원 스스로 해결책을 찾도록 유도한다.
- 코칭과정을 반복한다.
- 인정할 만한 일은 확실히 인정한다.
- 결과에 대한 후속 작업에 집중한다.

(2) 코칭대화 GROW 모델
♣  코칭상황에서 질문을 통해 상대방의 상황과 생각, 느낌, 그리고 의견을 가능한 많이 청취하
고 확인할수록 건설적인 소통이 이뤄짐
♣  효과적 질문 절차와 관련해 일반적으로 많이 사용되고 있는 모델이 GROW 모델임
- G: Goal(목표설정 단계: 코칭주제 정하기), R: Reality(현실점검단계: 차이를 확인하기),
O: Option(대안탐구단계: 브레인스토밍하기), W: Wrap up & Will(실행의지 확인: 스스로
말하게 하기)