쉽게 정리한 인간관계, 상담심리사 등 대인관계심리학 정리 46. 리더십 이론

46. 리더십 이론

 

1) 특성이론

(1) 특성이론 개요
♣ 가장 먼저 시작된 연구
♣  어떤 특성을 지닌 사람들이 리더가 될 가능성이 높은지에 근거하여 그 특성들과 기술들을
찾아내려는 이론임
- 리더의 특성과 기술을 갖고 있으면 리더가 될 수 있으며 그들의 리더십은 효과적이라 함
♣  리더십 특성이론은 훌륭하다고 알려진 인물들을 중심으로 다양한 방법으로 특성을 밝혀내려
했다는 점에서 위인이론 great man theory라고 할 수도 있음
♣  여기서 밝혀진 특성들은 많은 조직과 계층 사람들에게 적용될 수 있고 평범한 사람이 리더
가 되려 할 때 또는 공식적 조직에서 관리자의 위치에 있는 사람들이 도움을 받을 수 있음.
즉, 리더나 관리자가 되기 위해 어떤 특성을 지녀야 하는지 보다 효과적인 리더나 관리자가
되려면 어떤 특성들이 추가적으로 필요한지 등에 대해 알 수 있음
♣  특성이론 연구의 강점
- 평범한 사람들이 리더라고 생각하는 사람들에 대한 이미지를 떠올릴 때 리더십 특성과 관
련시켜 쉽게 공감을 끌어낼 수 있음
- 리더십 연구의 초창기부터 오랜 기간 많은 학자들이 관심을 갖고 있는데 이는 리더의 특
성에 대한 부분이 리더십 연구에서 여전히 큰 비중을 차지하는 주요변수라는 점을 입증하
고 있는 셈
- 리더십 과정과 효과성 분석에 있어서 리더에 관한 심도 있는 연구가 진행되어서 많은 연
구자료가 있음
- 평범한 사람들에게 “리더가 되기 위해 어떤 특성을 갖춰야 하는가?” 에 대한 답을 일정부
분 제시해 줌
♣  특성이론 연구의 단점
- 결정적인 리더십 특성 목록’의 범위와 한계를 제시하지 못함
- 어떤 특정한 상황에서 리더가 되는 데 도움이 된 특성을 가졌으나, 리더가 된 후 그 직위
를 유지하는데 필요한 특성을 지니지 못한 경우에 대한 설득력이 미흡함
- 리더십 특성연구는 제한된 특성들만 효과적 리더십 발휘와 상관관계가 있다는 점이 밝혀
짐으로써 연구 한계를 드러냄. 즉, 특성 자체만 강조했지 부하의 성과나 업적에 어떤 영향
력을 미쳤는지에 대한 연구가 부족하다는 뜻임
- 사람의 특성이란 비교적 안정적이며 고정적인 심리구조이므로 학습과 훈련에 더디게 반응
하기 때문에 리더십 훈련과 개발을 위해 이를 적용하기엔 매우 제한적임(한 번 훈련한다
고 될 일이 아님)

(2) 리더십 특성과 관련된 대표연구
♣  스토그딜(Stogdill,1948)

- (1904년부터 연구를 시작함) 리더의 능력에 영향을 줄 수 있는 특성들로 ‘지능, 타인의 욕
구에 대한 기민성, 과제에 대한 이해, 문제해결의 주도성과 지구력, 자신감, 책임을 수용하
는 자세와 타인을 지배하고 통제하는 직위를 차지하려는 열망’ 등을 제시함
w 그러나 초기 연구에서 특정한 특성을 지녀야 한다는 기본 전제를 밝혀내지 못함
- 스토그딜은 개인이 특정한 특성을 가지고 있다 해도 반드시 리더가 되지 못한다는 것과
리더의 개인적 특성은 부하와 목표 등 적합하게 연관되어야 함을 강조하였음
- (1949년 – 1970년대까지 후속연구를 진행함) 1974년 연구에 따르면 스토그딜은 리더의
특성을 ‘책임과 과제완수에 대한 강한 동기, 목표를 추구하는 에너지, 지구력, 문제해결을
위한 모험심, 독창성, 특정 상황에서 발휘되는 주도성, 자신감, 개인 정체성, 결정과 행동
의 결과를 기꺼이 수용하는 자세, 스트레스의 내성 및 복원력, 실패와 일의 지연을 관대히
다루는 자세, 다른 사람의 행동에 영향을 미치는 능력, 사회적 상호작용 체계를 적절히 구
조화시키는 능력’이라고 밝혔음
w 이전보다 더 분명한 리더십 특성을 제시했지만 보편적이라고 할 수 없다고 하였음
w 즉, 위에 열거한 특성들을 갖고 있으면 리더가 효과적 리더십을 보일 가능성은 높지
만 반드시 특정 특성과 기술들을 갖고 있다 해서 리더십을 발휘하는 것은 아니라고 함
♣  만(Mann, 1959) : 성격특성과 리더십에 관한 1400건 연구결과를 요약해본 결과, ‘지능, 남
성적 기질, 적응성, 지배성, 외향성, 보수기질 등’ 성격특성이 리더와 평범한 사람들을 구분
하는 기준으로 활용될 수 있다고 하였음
♣  킬패트릭과 로크(Kirpatrik 과 Locke, 1991)
- 지능, 남성적 기질 및 지배성이 리더십과 유의한 특성이라 함
- 효과적 리더들은 추진력, 지휘욕구, 정직성, 성실성, 자신감, 인지적 능력, 사업지식 등 여
섯 가지 특성에서 평범한 사람들과 차이가 있다고 함
- 이러한 특성은 태어날 때부터 있기도 하지만 학습될 수도 있다고 주장함

2) 행동이론

(1) 행태이론, 리더십 행위이론으로도 불림
♣  (기본가정) 리더의 행동이 리더십의 효과성을 결정한다는 가정에 근거를 두며 리더의 행동이
란 리더와 구성원 사이의 관계를 의미함. 즉, 자신이 속한 집단의 구성원들과의 관계에 있어
서 리더가 보이는 행동을 리더행동이라 함

(2) 행동이론의 연구는 스토그딜(Stogdill, 1948)의 연구를 바탕으로 1940년대 말 오
하이오 주립대학교와 미시간 대학교에서 주도하여 시작되었음 → 50년 동안 대부
분 이 두 대학에서 실시한 연구방법을 채택하였음

(3) 리더십 행동이론은 (특성연구 ‘리더의 특성은 무엇인가?’가 아니라) “리더는 어떻
게 행동하는가?”로 연구 초점을 맞춤
♣  리더십 행동이론은 리더로서 부족한 행동을 어떻게 하면 교육 및 훈련해서 보완해 줄 수 있
는지를 제공해 줄 수 있음(예. 너무 과업지향적 리더는 관계지향적 행동 훈련을 시켜야 하고

너무 관계지향적 리더는 과업지향적 행동 훈련을 시켜야하고-)
♣  리더십 행동의 개념적 유형으로는 ‘과업지향적 행동’, ‘관계지향적 행동’, ‘변화지향적 행동’이
있으며 구체적 내용은 다음과 같음

과업지향적 행동	조직과 집단의 공동목표 달성을 하기 위해 과업목표와 관련이 있음
관계지향적 행동	관계지향적 행동은 상호 간 신뢰, 협력, 직무만족도 및 조직만족도를 최우선으로 하고 있음
변화지향적 행동	변화하는 환경을 이해하고 이를 주도하는 혁신적 방법을 찾아내어 변화를 추진할 수 있게 해주는 행동을 의미함

 

(4) 리더십 행동이론의 특징
♣  첫째, 리더십 행동이론의 연구 초점은 리더의 행동과 관련된 것임.
♣  둘째, 리더십 행동이론의 행동 유형은 과업지향적 행동, 관계지향적 행동, 변화지향적 행동이 있음.
♣  셋째, 리더십 행동연구에 의해 리더십 행동유형을 측정한 후 부족한 리더십 행동 유형을 개
선할 수 있는 훈련개발이 가능함.
♣  넷째, 리더십 행동연구는 특정 상황에 효과적인 보편적인 리더십 행동 유형을 찾지 못한 것
이 한계점임.

(5) 행동이론 주요연구(5가지)
♣  아이오와 대학교 연구
- 1938년에 시작된 연구로 “리더가 자신의 권한을 어떻게 사용하는가?”에 근거하여 리더를
3가지 종류로 분류함 ⇨ 독재적 리더, 민주적 리더, 자유방임적 리더
w 독재적 리더: 집단을 위해 리더가 독단적으로 의사결정하고 그 결정된 사항을 아랫사
람에게 통보함
w 민주적 리더: 구성원 스스로 의사결정하도록 하고 리더는 그 의사결정에 도달하도록
지원해 줌. 즉, 의사결정에 구성원들을 참여시키고 목표를 투명하게 밝혀 구성원 의견
을 반영하면서 통솔함
w 자유방임 리더: 구성원과 리더 간 상호관계가 독립적이며 자율적 의사결정을 행함.
즉, 구성원에게 완벽하게 자유를 주고 구성원 스스로 의사결정하도록 방치하는 스타
일
- 부하 만족도는 민주적 리더에서 가장 높았고 직무 수행성은 독재적 리더에서 가장 높았으
며, 자유방임 리더가 가장 낮았으나 추가적 연구를 종합하면 민주적 리더의 효과성을 지
지하는 결과들이 많았음
⇨ 즉, 부하 중심의 민주적 리더십으로 옮겨가는 것이 바람직함을 시사함

- 이 연구는 리더십 행동이론 연구 진입하게 하는 계기가 되긴 했으나 표본 수가 적었기 때
문에 이 연구 결과를 일반화하기에는 한계가 있었음
♣  미시간 대학교 연구
- 효과적 리더와 비효과적 리더를 구분하기 위해 집단의 생산성을 객관적으로 측정할 수 있
는 변수를 사용하였음. 그 결과, 과업지향적 행동, 관계지향적행동, 참여적 리더십행동에서
효과적 관리자와 비효과적 관리자의 차이가 나타났음
- (이후 확장연구에서) 어떤 리더십 유형이 집단성과를 증진시키는지 알아보고자 인터뷰와
설문조사를 통해 두 가지 리더유형을 도출함
w 직무중심리더
→ 과업을 중요시하고 생산방법과 절차 등 세부사항에 관심을 가지며 공식적 권한과
권력에 비교적 많이 의존하면서 부하들을 치밀하게 감독하는 행동유형
→ 직무기술 또는 과업 측면을 강조하는 경향이 있고 리더의 주요 관심은 집단의 과
업을 달성하는 것이고 집단 구성원은 집단 목표를 달성하기 위한 수단으로 봄
w 종업원중심리더
→ 부하와 관계를 중요시하고 권한을 위임하며 지원적 업무환경을 조성하며 부하의
심리적/사적 측면을 배려하는 행동유형
→ 대인관계를 강조하고 리더는 부하직원의 개인적 욕구에 관심을 가지며 구성원들
간의 개인적 차이를 인정함
- 미시간 대학교의 연구는 종업원 중심 리더가 더 높은 생산성과 구성원들의 만족도가 나타
난다며 효과적 리더라고 했지만 이후 지속 연구에서 어느 특정 한쪽만 효과적이라고 하지
않았음
w 예. 직무 중심 리더에 대한 구성원들의 만족도가 낮고 이직률이 높아도 결과물이 좋
은 경우가 있고 종업원 중심 리더에 대한 구성원들의 만족도는 높지만 성과가 낮
은 경우도 있기 때문

♣  오하이오 주립대학교 연구
① 1940년대 리더의 행동을 구성하는 독립된 차원을 찾고자 리더십 행동의 범주를 확인하고 얼
마나 자주 리더가 이런 행동을 하는지 측정하기 위한 설문지를 개발하고자, 1800여 가지 행
동들의 리스트를 150문항으로 구성해서 두 가지 차원을 도출하였음. → ‘구조주도’, ‘배려’
- 구조주도
w 리더가 목표달성을 위해 자신의 역할과 구성원 역할을 정의하고 구조화하는 정도를
의미함
w 업무, 업무관계, 목표를 조직화하려는 행동을 포함함
w 구조주도가 높은 리더는 집단 구성원들 간 관계를 규정하고 조직화하며 공식적 의사
소통 경로를 설정(예. 이메일, 카톡 등)하고 과정을 달성하는 방법을 제시함
- 배려
w 어떤 사람의 직무관계에서 상호신뢰, 구성원 아이디어 존중, 구성원 감정 존중이 이뤄
지는 정도를 뜻함
w 이런 유형의 리더는 구성원의 위안, 안녕, 지위, 만족에 관심을 보임
w 배려가 높은 리더는 개인적 문제를 가진 구성원을 도와주고 친절하고 가까이 대하기
쉬우며 모든 구성원을 동등하게 대우함
w 즉, 인간배려형 리더로서 구성원의 의견을 존중하고 자유로운 대화와 참여를 지원하
는 리더임
w 이러한 유형 리더는 하급자들을 인간관계 중심으로 이끌며 리더와 구성원 간의 신뢰,
존중, 관계를 중요시 여김

② 미시간 대학교 연구와의 차이점: 미시간 모형은 2개 리더십 유형(직무 중심리더, 종업원 중
심리더)을 동일한 비중을 가지는 양극단으로 간주했음. 즉, 만약 어떤 리더가 직무 중심리더
라면 종업원 중심리더일 수가 없다는 뜻임. 그러나 오하이오 대학 연구는 2개(구조 주도, 배
려) 유형을 병립 가능한 개념으로 보았음. 즉, 구조주도적이면서 배려할 수 있는 리더가 있
을 수 있음
③ 연구결과, 어떤 경우에는 구조주도 성향이 높은 리더가 더 효과적이고 어떤 경우에는 배려가
높은 리더가 더 효과적임. 그러나 대체로 가장 바람직한 리더십 유형은 ‘고구조-고배려’ 리더형임

♣  관리격자managerial grid 이론
- 1964년, 블레이크와 무튼(Blake and Mouton)은 리더십 행동의 차원을 ‘사람에 대한 관
심’과 ‘생산에 대한 관심’ 차원에 근거하여 관리격자이론을 제시함
⇨ 미시간 대학의 ‘과업 중심/ 종업원 중심’ 그리고 오하이오 대학교의 ‘배려/구조주도’ 차
원의 개념을 발전시킨 연구임
- ‘사람에 대한 관심’과 ‘생산에 대한 관심’을 각각 9개 차원(낮으면 1점, 높으면 9점)으로
나누어 점수에 따라 조합되는 지도자 유형이 격자 형태를 이루고 총 81개 유형의 리더십
유형을 제시하였음
w 사람에 대한 관심: 목표달성을 위한 개인 몰입의 정도를 말하며, 복종보다는 신뢰에
기초하는 책임감과 대인관계에 대한 만족도
w 생산에 대한 관심: 직무 중심적 행동, 구조 중심적 행동과 비슷한 것으로 과업 중심
적인 감독자의 태도

- 관리격자 모형은 현실적으로 어느 좌표에 리더가 해당하는지 부하나 동료, 본인이 직접
평가를 해보고 이상형인 (9.9)형에 이르기까지 부족한 부분을 보충하고자 노력하는 리더
십 훈련 프로그램으로 활용할 수 있음. 즉, (9.9)형의 이상형을 목표로 체계적이고 단계적
인 리더십 행동개발을 유도할 수 있음
♣  PM리더십 연구
- 1966년 일본의 미스미쥬지가 오하이오 대학교 연구 개념을 기초로 개발한 리더십 훈련
프로그램으로 ‘구조주도’와 ‘배려’ 대신 ‘성과지향performance orientation’과 ‘유지지향
maintenance orientation’이라는 용어를 사용하였음
w 성과지향: 목표달성을 위해 업무상 지시 및 지도를 해야 함
w 유지지향: 원활한 인간관계를 형성하고 구성원들을 배려해야 함

- 성과지향(P)은 효과적 리더십에 필수적이지만 같은 강도의 유지지향 성향(M)이 동반되지
않으면 유효성을 거둘 수 없다고 보았음
⇨ 즉, 리더가 성과를 강조하긴 하지만 조직을 유지하고자 노력하는 모습을 보이면 구성
원들은 그 리더가 강압한다고 생각하지 않고 뭔가 도와주어야 한다고 생각한다는 뜻임
- 우리나라의 경우, 80년대 기업에서 많이 활용하였고 이 이론에 기반하여 다양한 리더십
훈련 프로그램이 등장하였음

3) 상황이론

(1) 왜 상황이론이 나오게 되었는가?
♣  상황적합이론, 상황조건이론, 상황대응이론, 상황부합이론 등으로 불림
♣  리더십 특성이론이라 행동이론들은 모든 상황에서 효과적인 보편적 리더십 유형을 발견하지
못했음. 따라서 어떤 상황에서도 효과적인 리더십 유형 찾는 것은 포기하고, 대신 리더십의
효과성과 유효성을 ‘상황’과 연계시키고자 등장한 것이 상황이론임
♣  리더십 상황이론이란 리더가 구성원에게 주는 영향력이나 효과는 상황에 따라 달라진다는
개념에 기초하고 있음
- 즉, 어떤 상황에서는 리더의 특성이나 행동유형이 구성원의 성과나 만족을 주지만 또 다
른 상황에서는 영향을 주지 않음을 의미함, 동시에 서로 다른 개인이나 집단은 서로 다른
리더십 유형을 선호한다는 점을 강조하고 있음

 

(2) 어떤 상황들이 있는가?

♣  리더 및 구성원의 행동특성(성격, 욕구, 동기, 경험, 강화작용 등), 집단 및 과업 특성(업무의
구체성과 명확성, 집단의 성격, 구성원 간 서열 등), 리더의 권력기반, 조직 내 규율, 조직구
조, 조직 목적 및 운영방침, 리더 구성원 간 관계 등
♣  모든 리더십 상황이론에서 위에 열거한 특성들을 다 담고 있는 것은 아니며, 이론마다 초점
을 두고 있는 요인들이 다름
- 예) 피들러의 리더십 상황적합이론: 리더-구성원관계, 과업구조, 지위권력
허시와 블렌차드의 성숙도이론: 구성원의 유능성과 헌신성
하우스의 경로-목표이론: 부하의 특성과 과업 특성
브룸과 예톤의 규범적 의사결정모형: 의사결정에서의 참여정도

(3) 허시와 블렌차드의 성숙도이론(SLⅡ모형)
♣  원래 리더십의 일생주기 이론이라고 했으나 이후에 상황적 리더십이론(Situational
Leadership: SL)이라 불렀고 ‘상황적응 리더십’, ‘성숙도 이론’으로 불림 ➜ 이후에 성숙도
이론을 바탕으로 K.Blenchard와 P.Blenchard에 의해 SLⅡ(Situational Leadership)모형 완
성되었음
♣  성숙도 이론은 부하의 성숙도 정도에 따라 리더십 유형을 달리해야 한다는 이론
♣  리더는 구성원들의 발달단계가 어느 정도인가를 우선 진단한 후 ➝ 자신의 리더십 유형을
그들의 발달 수준에 맞추는 것이 중요함(상황을 우선 파악해야 함)
♣  리더십 유형
- 지시형
w 관계보다는 과업 중심적 리더 유형으로 주로 일방적 의사소통에 의존하며 의사소통하
는 목적 역시 목표달성을 위해 소통하는 유형임
w 구성원들이 잡아야 할 목표가 무엇이고 어떻게 일을 해야 하는지에 대한 방법을 제시
하고 작업 활동을 감독하는 특징이 있음
- 설득형
w 구성원들에게 높은 지시를 하면서도 좋은 관계를 유지하고 있는 유형임(코치형이라고
도 함)
w 리더는 구성원들에게 구체적으로 결정된 사항을 알려주고 참여를 권장하며 그들의 아
이디어를 내보라고 권장하는 등 쌍방적 의사소통을 함
- 참여형
w 리더가 지시하는 것은 적지만 관계지향적+지원적 행동(예. 경청, 아이디어제출 독려,

칭찬, 인정, 피드백 등)을 통해 구성원들의 동기생성 및 능력 발휘하게끔 애쓰는 유형
(지원형이라고도 함)
w 의사결정은 부하에게 위임하고 리더는 적극적 지원활동 참여를 통해 구성원들이 성장
하고 개발할 수 있도록 함
- 위임형
w 리더는 과업에 대한 지시나 불필요한 사회적 지원을 최소화하고 모든 책임을 부하에
게 위임하는 유형
w 상황(구성원의 발달수준=부하 준비도=부하 성숙도 ‘얼마나 유능한가?’ + ‘얼마나 우
리 조직에 의욕적인가?’를 기준으로 4가지 성숙도로 나눌 수 있음)
① R1: 능력↓ + 의욕↓ ➜ 지시형 리더 적합
② R2: 능력↓ + 의욕↑ ➜ 설득형/코치형 리더 적합
③ R3: 능력↑ + 의욕↓ ➜ 참여형/지원형 리더 적합
④ R4: 능력↑ + 의욕↑ ➜ 위임형 리더 적합

 

♣  성숙도 이론의 특성

강점	➀ 강한 실용성이 있음 : 기업뿐만 아니라 학교, 가정 등 다양한 상황에서 응용 가능함 ➁ 리더 행동의 융통성과 적응성을 강조하고 있음 : 리더가 구성원 발달수준을 먼저 알아내야 한다 하고 상황에 따라 리더 행동을 적응시켜야 한다는 점을 강조하기 때문 ➂ 리더 행동을 처방하고 있음: 여러 상황에서 해야 할 행동과 하지 않아야 할 행동을 말해주고 있음. 예를 들어, 직원이 일에 대해 잘 모르면 지시적 행동을 해야 하고 우리 조직에 대한 의욕이 저하되어 있으면 지원적 행동을 해주어야 함
비판점	➀ 단 1개의 상황변수(직원 성숙도)에 의존하고 있다는 점과 그 개념이 모호하다는 비판이 있음 - 유능성과 헌신성을 기준으로 어떻게 4가지 발달수준으로 구분할 수 있는가에 대한 설명이 없음 ➁ 실증 연구가 부족함 ➂ 네 가지 리더십 유형의 형태와 직원 성숙발달단계 결합이 과연 타당하다고 볼 수 있는가에 대한 문제가 있음 ➝ 실제로 베치오Vecchio 연구에 따르면 타당성 입증에 실패함 ➃ 많은 상황 요인, 교육, 경험, 나이, 성별 등의 인구통계적 변수를 무시하고 있음