경영학 & 교육학과 & 평생교육 관련 인적자원관리 요점 정리 97. 승진관리

97. 승진관리

1) 승진(promotion)의 정의

● 승진이란 종업원이 조직 내의 더 바람직하고 보다 좋은 직무로 상향이동 수직이동 전환배 ( ,
치 을 말하는 것으로서 조직 내에서 권한확대 지위향상 임금인상이 동반하는 신분상의 상 ) , , ,
승을 의미한다 이러한 승진은 종업원들의 근로의욕의 증대 자아실현욕구의 충족 조직활성 . , ,
화에 크게 기여하고 있다.
● 대부분의 종업원들은 승진을 기대하고 있기 때문에 공정하고 합리적 승진제도나 관행은 구
성원들의 직무만족 조직몰입 동기부여를 향상시킬 수 있으나 불공정하고 비합리적 승진결 , , ,
정은 종업원들의 능률과 사기가 저하되고 좌절과 저항 그리고 이직을 초래하게 된다 , .
- 승진관리의 역할과 중요성을 나열하면 다음과 같다.
① 승진은 조직에서 개인의 목표와 조직의 목표를 일치시켜 주는 역할을 한다 즉 승진 . ,
관리는 조직의 구성원들이 조직에 대해 갖고 있는 욕구와 조직의 목표 양자를 조화
있게 결합시키는 인사관리기능이다.
② 승진은 종업원에게 조직이 중시하는 가치를 전달하는 유효한 커뮤니케이션 수단이 된
다 승진은 조직이 중시하는 가치기준을 종업원에게 강력하게 전달하는 수단이 된다.
③ 승진관리는 승진기준과 제도 등이 합리적이고 공정하게 설정되어 수행되느냐 여부에
따라 종업원들의 자기계발 의욕 정도 업무수행에 대한 동기부여 정도 조직의 가치 , ,
수용정도 조직 매너리즘 정도 부서의 팀워크 조직의 성과 정도 등이 달라지기 때문 , , ,
에 그 중요성이 크다고 할 수 있다 또한 효과적인 승진관리는 조직의 인사적체문제 .
를 해결할 수 있는 대안이 된다는 면에서도 중요성이 크다고 할 수 있다.

2) 승진의 특성

● 승진은 개인에게 권한의 증대를 수반한다 즉 승진은 통제의 범위가 확대되고 업무의 폭이 넓어진다.
● 승진은 기본적으로 보상의 상승을 동반한다 즉 승진은 임금인상이 뒤따르고 근로생활의 질 이 향상된다.
● 승진은 개인의 성장욕구를 충족시킨다 즉 승진은 보다 수준 높고 도전가치가 있는 직무를 . ,
수행하게 되며 잠재능력 발휘와 기회가 부여되므로 자아실현욕구를 충족시킬 수 있다.
● 승진은 개인으로 하여금 인정감을 갖도록 한다 즉 승진은 조직으로부터 능력과 자질을 인 . ,
정받은 것이므로 직무안정과 심리적 안정에 도움이 된다.

 

3) 승진(승진관리)의 기본원칙

 

(1) 적정성의 원칙

● 적정성의 원칙은 조직구성원이 일정한 정도의 공헌을 했을 때 어느 정도의 승진과 보상을 ,
받아야 하는지 그 크기의 적정성을 의미하며 승진기회의 적정성 의 문제라 할 수 있다 승 , ‘ ’ .
진할 직위의 수가 적정하고 구성원들이 승진할 능력과 시기가 되었을 때 승진이 가능해야
한다 승진의 자격과 시기가 되었음에도 불구하고 정체현상으로 승진할 자리가 없다면 적정 . ,
성이 없다고 보아야 하므로 유사업종과 비교하여 과거사례를 고려해 조직에서는 적정성의
원칙에 의한 승진정책과 승진제도를 수립해 두어야 한다.

(2) 공정성의 원칙

● 조직이 구성원에게 나누어줄 수 있는 승진보상의 덩어리를 올바른 사람에게 배분했는가 하
는 것으로 승진자 선별의 공정성 문제이다 승진대상자들에게 승진의 기회를 공정하게 배 ‘ ’ .
분해야 함은 당연하다 그럼에도 불구하고 공정성 원칙이 지켜지지 않아 누구는 승진되고 다 .
른 사람은 안 된다든지 또는 승진이 특정 부서에만 치우치고 다른 부서에는 승진의 기회가 ,
주어지지 않는다면 구성원들의 불만이 증가되어 이직현상으로 나타나게 된다 , .

(3) 합리성의 원칙

● 구성원이 조직의 목표 달성을 위해 공헌한 내용을 정확히 파악하기 위해 어떤 것을 공헌으
로 간주할 것인가의 문제로 합리적 승진기준 의 문제이다 승진결정에 영향을 미친 평가요 ‘ ’ .
소를 합리적으로 선택하여 평가했는 지의 문제이다 지연 혈연 학연 등 정실주의에 입각한 . , ,
비합리적 기준이 아닌 적성 잠재력 업적 능력 등 조직 목표달성에 직접 영향을 미친 요소 , , ,
들을 선택하여 평가하여야 합리성 있는 승진기준이었다고 할 수 있다.

 

4) 승진관리 정책

(1) 연공주의와 능력주의

● 연공주의
- 연공주의는 승진결정에 있어서 연공 이 높은 종업원을 우선적으로 승진시켜야 한다 ( ) 年功
는 견해이다 즉 종업원의 학력이나 성별에 기초를 두고 근속년수를 중심으로 승진을 결 . ,
정하거나 승진우선권을 부여하는 승진제도이다 이 견해는 기본적으로 유교문화의 가치관 .
인 장유유서 의 사고에 기초를 두고 있으며 현실적으로 조직에서 종업원의 근속 ( ) , 長幼有序
년수에 따라 개인의 직무수행 능력이나 숙련도가 신장된다는 가정에 근거를 두고 있다.
연공주의는 연공의 측정이 객관적이어서 연공에 대한 신뢰도가 높고 직업안정을 중요시 ,
하는 종업원이나 노동조합에서 폭넓은 지지를 받고 있다.
- 연공주의 승진제도는 조직의 경영질서 유지 고용의 안정 종업원의 일체감 조성 등으로 , ,
기업성장에 크게 기여한 반면에 종업원들의 능력개발 의욕감퇴 무사안일의 조직풍토 조 ,
성 조직의 경직화 등으로 경쟁력 약화를 초래 시킨다는 단점이 있음 ,

● 능력주의
- 능력주의는 승진결정에 있어서 종업원의 직무수행 능력이나 성과를 기준으로 승진시켜야
한다는 견해이다 즉 종업원이 조직의 목표달성에 기여하는 능력에 따라 승진을 결정하는 . ,
제도이다 이 견해는 기본적으로 서구의 청교도사상의 가치관인 합리주의 사고에 기초를 .
두고 있으며 실질적으로 종업원들은 연공에 관계없이 그들이 갖고 있는 능력이나 성과가 ,
조직의 목표달성에 기여한다는 가정에 근거를 두고 있다 능력주의는 조직의 효율성 관점 .
에서 가장 합리적이므로 경영자들로부터 강력한 지지를 받고 있으며 조직이 기술의 변화 , ,
경쟁의 심화 노동력의 부족 등의 경영환경 변화에 적응할 수 있고 기업이 경쟁력을 높이 ,
는데 크게 도움이 되고 있다.
- 능력주의 승진제도를 원활하게 도입하기 위해서는 객관적인 직무명세서와 직무기술서에
기초한 직무분석과 직무평가 인사고과 업적평가 등이 뒷받침이 되어야 한다 그러나 능 , , .
력주의 승진제도는 종업원의 능력개발 동기부여 향상 인적자원관리의 합리화 경쟁력 제 , , ,
고 등에 기여할 수 있는 반면에 지나친 경쟁이 유발될 경우에는 개인주의 사고의 심화로
인한 협력적 노력이 감퇴할 수 있다.

<능력주의와 연공주의의 비교 > 

구분	능력주의	연공주의
승진요소	성과 업적 직무수행능력 , ,	연령 경력 근속년수 학력 등 , , ,
승진기준	직무중심 직무능력기준 ( )	사람중심 신분중심 ( )
승진제도 임금 /	직계승진제도 연봉제 /	연공승진제도 호봉제 /
경영 내적 요인	상위층 전문직종 보편화 ,	하위층 일반직종 보편화 ,
경영 외적 요인 (이해집단과 경영문화적 전통)	경영자가 주장 개인주의 능력서열화 이익공동체와 운명공동체 조화 단기 고용제 자유 전문직종제 -	노동조합 주장 가족주의 장유유서 서열화 운명공동체와 이익공동체 조화 종신고용제 변화되고 있음 ( )
특성	승진관리의 불안정 능력평가의 객관성 확보 곤란 개인중심의 경쟁질서 형성	승진관리의 안정성 객관적 기준 집단중심의 연공질서의 형성

● 연공주의와 능력주의의 조화
- 연공주의와 능력주의는 각각 장 단점을 가지고 있어서 어느 하나만을 선택해야 하는 배 ·
타적 개념이 아니다 오히려 문제는 주어진 각 요소의 상대적인 비중을 결정하고 이들 간 . ,
의 조화를 이루는 것이다.
- 우리나라 기업들은 변화하는 환경에 적극적으로 대응하기 위해서 능력주의 승진 및 관리
관행의 도입이 반드시 필요한 것도 사실이다 그러나 수십 년 동안 관리관행으로 적용하 .
여 왔던 연공주의 관리제도를 포기한다는 것도 용이한 일이 아니다 따라서 상당기간 종 .
업원의 학력 성과 시험성적 교육훈련 등의 속직적 능력요소를 절충하여 승진을 , , , ( ) 屬職的
결정하는 절충식 승진제도를 적용하는 것이 필요할 것이다.
- 한편 경영진과 노동조합은 승진기준에 대한 견해가 다르다 경영진은 능력주의 기준이 종 .
업원의 능력발휘와 회사공헌에 도움이 된다고 보는 반면 노동조합은 능력주의 기준이 종 ,
업원들 간의 경쟁과 반목을 조성하여 궁극적으로는 노동조합의 결속력에 장애가 된다고
보아 능력주의보다는 연공주의를 선호한다 그러나 최근 들어 우리나라 젊은 계층은 능력 .
주의를 사회의 합리적이고 공정한 가치기준으로 받아들이는 경향을 보이고 있다.

(2) 속인기준과 속직기준

● 속인기준屬人基準 은 종업원이 수행하는 직무의 내용과 책임에는 상관없이 종업원의 능력이 ( ) 
나 속성 종업원의 신분 을 기초로 승진시키는 제도이며 속직기준 屬職基準 은 종업원에게 부 ( ) , ( )
여된 직무의 수행내용과 책임을 바탕으로 하여 해당직무에 적합한 능력과 속성을 갖춘 사람
을 승진시키는 승진제도이다.

(3) 성과주의(performance orientation) 

● 성과주의는 승진결정에 있어서 종업원의 연공이나 능력을 기준으로 하기 보다는 종업원이
성취한 성과를 기준으로 승진과 임금인상을 결정해야 한다는 견해이다 다시 말하면 종업원 .
이 조직목표를 달성한 성과를 평가하여 승진을 결정하는 제도이다.
● 성과주의는 종업원의 직무성과를 중시하는 승진정책으로서 특히 조직구성원들의 동기부여에
초점을 두고 스스로 직무수행방법을 개선하도록 유발하는 효과가 있다.

5) 승진의 유형

(1) 직급승진

● 직급승진은 종업원이 상위직위로 이동하는 것으로서 조직이 직무분석 직무평가를 실시하 , ·
여 직위체계를 분류하고 각 직위에 적합한 사람을 승진시키는 것을 말한다 직급승진은 종업 .
원의 학력 경험 근속 직무수행 능력 숙련 성과 등의 기준에 의하여 결정되므로 연공주의 나 능력주의 및 성과주의가 적용될 수 있으며 특정의 상위직 직무가 공석이 될 때 승진기준 ,
에 따라 승진을 결정하게 되므로 승진정체 현상이 자주 발생할 수 있다.
● 직급승진은 승진이 결정되면 권한과 책임 보상과 처우가 향상되므로 직무만족이 뒤따르게 ,
되지만 승진탈락으로 승진정체 현상이 심화되면 사기침체 및 이직률 증가를 초래할 수 있다.
승진정체 문제를 해결하는 방법으로 자격승진 대용승진 혹은 팀제 등이 활용되기도 한다

(2) 자격승진

● 자격승진제도는 연공주의 사람주의 의 장점을 살리면서 능력주의의 합리성을 가미시킨 것으 ( )
로 승진에 일정한 자격을 설정해 놓고 그 자격을 취득한 사람을 승진시키는 절충적인 승진 ,
제도이다 즉 담당하는 직위와는 관계없이 각 종업원에게 갖추어진 개인적 자격요건을 기업 . ,
내의 공식적인 자격으로 인정하고 상위급의 대우를 하는 것이다.
- 신분자격승진 연공주의 승진제도의 기본적 형태로서 직무내용이나 직무수행 능력에 관 :
계없이 종업원의 학력 경력 근속년수 연령 등의 속인적 신분자격 요건에 따라 승진시키 , , ,
는 제도이다.
- 능력자격승진 능력주의 승진제도의 전형적인 형태로서 종업원의 직무수행 능력을 기준 :
으로 승진을 실시하는 제도이다 이 제도는 개인이 보유하고 있는 직무수행에 필요한 지 .
식 기술 능력 등을 평가하여 능력자격의 등급에 따라 상위직으로 승진시키는 것을 의미 , ,
한다 이러한 능력자격승진제도를 도입하기 위해서는 능력주의 인적자원관리에 대한 . ①
구성원들의 인식변화가 이루어져야 하고 직무분석을 통한 직무수행요건에 대한 등급 , ②
화가 이루어져야 하며 객관적 종업원 능력평가시스템이 개발되어야 한다 능력자격승 , ③ .
진제도는 다양한 승진경로의 설정으로 승진적체 현상을 해소할 수 있고 종업원의 능력개 ,
발과 보상관리에 적절히 활용할 수 있으며 유능한 인재를 적재적소에 승진시킴으로써 조 ,
직의 유효성을 향상시킬 수 있다.

(3) 대용승진(surrogate promotion) 

● 대용승진은 직무중심의 경영체제에서 그 경직성을 제거하고 융통성 있는 승진관리를 확립하
기 위한 것으로 특정한 종업원에 대한 승진의 필요성은 있으나 적당한 직위나 직책이 없어 ,
승진적체 인사체증 나 사기저하를 방지하기 위해 직무내용의 실질적 변화 없이 직위명칭이나 ( )
자격호칭을 부여하여 형식적으로 승진시키는 제도로서 준승진 대우승진 등의 용어로 불린 ,
다 대용승진은 보통 지위 보상 책임의 상승이 동반하는 경우가 있고 반면에 조직상의 . · ·
권한과 책임만 변화하는 경우가 있다.

(4) 조직변화 승진(organization change) 

● 조직변화 승진은 승진대상자는 많으나 에 비해 승진할 직위가 부족한 경우 조직구조 변화를 ( )
통한 조직계층을 늘려 종업원에게 승진기회를 확대하는 승진제도이다 즉 이것은 조직의 계 . ,
층을 확대하는 것보다는 오히려 조직의 계층을 축소시키고 그 대신 권한을 확대시켜 책임을 ,
증가시킴으로써 실질적인 지위의 상승과 같은 승진효과를 제공하는 제도이다 이 제도는 승 .
진정체로 인한 종업원 사기저하나 이직방지를 위하여 실시하는 방식이다.

6) 승진관리의 과제

(1) 승진결정요소 및 능력평가의 객관성 확립

● 승진결정에는 실질적으로 능력 성과 학력 근속년수 경력 시험성적 교육훈련 또는 최고경 , , , , , ,
영층의 추천 등 여러 가지 복합적 요소가 작용한다 그러나 경쟁시대의 능력주의 관리체제에 .
서 가장 중요한 승진요소는 능력이다 조직에서 능력을 주요 승진요소로 할 경우 능력에 대 .
한 개념을 명확히 할 필요가 있다 이를테면 능력이 현재의 직무수행을 위한 현재능력인지 .
아니면 미래의 조직발전에 기여할 잠재능력인지를 명확히 개념화해야 한다 그리고 능력 . =
직무수행 능력 지식 기술 적성 경험 근속 의욕 체력이라는 등식에서 = Ⅹ Ⅹ Ⅹ Ⅹ Ⅹ Ⅹ
승진을 위해 어떤 요소들이 어떻게 평가될 것인가에 대한 기준을 명확히 확립해야 할 것이
다.

(2) 공식적 승진절차의 수립

● 승진은 합리적 방침과 공식적 절차에 의하여 수행되어야 한다 이를 위해 승진의 방침 자 . ·
격 경로 절차 등에 대하여 종업원들에게 명확히 인식시키고 승진결정에 불만족하는 경우 · ·
결정과정에 대하여 질문하고 재검토를 요청할 수 있는 공식적 제도를 마련하는 것이 바람직
하다.

(3) 내부승진 우선의 원칙

● 직위의 공석이 생길 경우 우선적으로 조직내부에서 승진적격자를 찾아야 한다 내부승진은 .
종업원들에게 희망을 주고 사기와 귀속의식을 높일 수 있다 따라서 특수한 직무나 전문적 .
지식을 요구하는 부득이한 직위의 경우를 제외하고는 내부승진 방침을 명확히 하여 공식화
하는 것이 바람직하다.

(4) 경력관리와 연계

● 기업들은 인재육성 방안의 하나로 경력관리를 실시하고 있으며 종업원들을 경력계획에 따라
전환배치 및 승진시킴으로써 그들의 성취동기를 자극하고 자기개발을 유도할 수 있다 따라 .
서 승진관리를 종업원의 경력관리 차원에서 운영하는 것이 바람직하다.

(5) 승진사후관리

● 승진대상자가 결정되면 신속하게 구성원 개인은 물론 기업의 모든 구성원들에게 신속하게 ,
통보하여야 한다.
● 승진이 확정된 경우에는 직무재배치를 신속하게 하여야 한다.
● 인사부서는 승진결과에 대한 피드백을 실시하여야 한다.
● 승진탈락자에 대한 지원책을 마련하여야 한다.