경영학 & 교육학과 & 평생교육 관련 인적자원관리 요점 정리 104. 글로벌 인적자원관리의 기능

104. 글로벌 인적자원관리의 기능

1) 글로벌 인적자원관리 활동

(1) 인적자원의 모집
● 국제기업은 인적자원의 모집과 선발을 위해서 다음과 같은 서로 다른 접근방법을 채택할 수
있다.
- 본국 자국 중심적인 인적자원 확보 방법이다 본사파견 본사 중심 본국 중심 인적자원관 ( ) .( , )
리는 해외자회사의 핵심 포스트에 본사에서 파견된 본국인력을 배치하는 방식을 말한다.
- 현지국에 파견인을 보내는 이유는 ①현지국의 기술수준 저하로 본사의 기술을 외국생산 
지에 파급시키고자한다 ②본사의 기업정책을 일관되게 추진하고 수행하고자 한다 ③현 .  . 
지노동시장의 빈약으로 유능한 기술자 및 관리자가 부족하다.
① 본국직원을 충원하는 경우의 장점
⋅ 조직의 통제와 조정이 유지되며 촉진된다.
⋅ 본국의 관리자들이 해외근무를 통해 국제감각과 경험을 익힐 수 있다.
⋅ 해외 자회사의 업무를 수행하는 데 본사에서 그 일을 수행하고 있는 이 최적 PCN임자이다.
⋅ 해외 자회사가 본사의 경영목표와 정책을 따르도록 보장하는 역할을 이 할 수 PCN 있다.
② 본국직원을 충원하는 경우의 단점
⋅ 해외 자회사의 현지직원의 승진가능성이 낮아진다.
⋅ 현지국에 자회사가 적응하는 데 오랜 시간이 걸린다.
⋅ PCN들이 해외 자회사에서 불필요하게 본사의 경영스타일을 고집하는 경향이 있다.
⋅ PCN HCN 과 간에 보상의 차이가 있어 자회사 내에 위화감을 조성할 수 있다.
- 현지국 중심 인적자원 확보 방법이 있다 현지 채용 현지 중심 접근법은 해외 자회사 운 .( )
영을 위해서 주로 현지인을 채용하는 한편 본사직원은 본국의 본사에서 주로 활동하는 ,
방식을 말한다 본사의 개입을 최소화하며 현지 상황에 적합한 인적자원 정책과 관행을 .
개발하여 활용하는 이문화 인적자원관리방법이다 이 방식을 채택하게 되면 해외 자회사 .

에 있어서 현지화가 상당히 진척이 된 것으로 간주된다 현지 자회사의 경영활동이 매우 .
위험한 상황이 아닌 이상 본사의 개입을 최소화 하게 된다 현지인 관리자의 채용이 증가 .
하는 원인으로 비용문제로 본사 소속의 관리자 및 가족들의 해외 주재비용이 과다하게 ①
발생한다 현지국의 법률이나 정부는 외국계기업의 경영층의 일정 비율은 현지인이 충 . ②
원하도록 규정 하는 경우도 발생한다 현지국의 언어를 원활히 구시하고 관습에 밝아 . ③
현지 국민에 대한 이해도가 높다 현지인 종업원 및 고객과의 원만한 과제를 유지한다 . ④ .
① 현지국인을 충원하는 경우의 장점
⋅ 언어장벽 문화의 장벽을 해결할 수 있다 , .
⋅ 채용비용이 절감되며 노동허가 문제가 해결될 수 있다 , .
⋅ 현지인들은 장기간 근무를 할 수 있으므로 경영의 일관성이 개선될 수 있다 , .
② 현지국인을 충원하는 경우의 단점
⋅ 본사의 통제와 조정이 어려워진다.
⋅ 현지직원의 경력기회는 자회사 밖에서는 제한을 받는다.
⋅ 현지직원을 채용함으로써 그만큼 본사직원의 해외경험 축적기회는 상실된다.
⋅ 현지직원을 많이 채용하다보면 세계화가 되기보다는 해당 국가의 민족적 결속이 강
해진다.
- 세계 중심적 인적자원 확보 방법이 있다 세계공통 세계 중심 접근법은 세계에 산재한 해 .( )
외 자회사에 가장 적합한 인물을 능력위주로 선발하여 자회사의 핵심임무를 수행하게 하
는 방법으로서 현지인과 제 3국인을 중심으로 한 인력의 모집과 선발이 이루어진다 인적  
자원관리 정책도 오직 하나의 틀에 의해 전 세계 지사를 똑같이 관리한다 하나의 거대한 .
기업처럼 운영된다 하지만 현지국의 사정에 따라 어느 정도는 관리기준을 다르게 하는 .
것이 보통이다 해외에서의 근무경력이 사업성공에 필수적으로 요구되는 해외 자회사에서 .
는 이러한 인적자원 확보 방법을 선호하고 있다.
① 제 3국인을 충원하는 경우의 장점 
⋅ 제 3국인은 급여와 복리후생에 있어서 본사직원의 경우보다 낮아 인건비를 절감할 
수 있다.
⋅ 제 3국인 현지국 환경에 대해서 본사직원보다 정보를 많이 갖고 있다 
② 제 국인을 충원하는 경우의 단점 3
⋅ 국가간 이동의 경우 적대관계에 있는 국가로의 이동이 불가능한 경우가 있다 예.( :
인도와 파키스탄)
⋅ 현지국 정부가 제 국인 채용을 반대할 수가 있다 3 .
⋅ 제 3국인은 자회사 근무가 끝난 후 자신의 모국으로 돌아가지 않으려는 경향을 보 인다.
- 지역중심적 인적자원 확보 방법이 있다 지역중심 접근법은 전 세계를 일정 지역 유럽 북 . ( ,
미 아프리카 동남아 등 을 한 영업단위로 설정하고 인력충원을 그 지역 내에서 해결하는 , , )
방식을 말한다 이는 국가별로는 차이가 있지만 인근지역이 가지고 있는 유사한 문화를 .
활용한 방식이다 문제는 지역본부장을 본사에서 파견할 것인지 지역 국가 중의 현지인을 . ,
임명할 것인지 제 3국인을 임명할 것 인지이다 본사에서 파견할 경우 본사의 의사소통은  
잘 이루어지지만 지역특성을 살리기 어렵다는 점이 있기 때문에 그 지역에서 전문가를 선
발하여 임명하는 것이 바람직하다.

① ( ) 장점 지역 중심은 개개의 지역 내부의 의사소통과 조정은 활발하다.
② ( ) 단점 지역과 본사간의 의사소통과 조정은 미흡하다.
- 즉흥적 인적자원 확보 방법이 있다 즉흥적 접근법은 체계적인 인적자원 충원계획이 없이 .
기업이 해외 자회사에 그때그때 필요한 사람을 본사에서건 현지에서건 닥치는 대로 충원
하는 방식을 의미한다.

(2) 인적자원의 선발
● 해외진출기업이나 지사가 본국인에 의해 대표되고 관리될 수 있다는 점 때문에 해외파견자
가 많이 선호된다 해외파견자는 본국의 모기업을 대표하는 동시에 현지 자회사의 한 구성원 .
이며 현지의 지역사회의 주민이 된다 따라서 이들은 본사의 기업목표를 이해하고 이를 달 , .
성할 능력을 갖추어야 하며 자회사가 속한 현지국의 이익도 고려하여야 하고 이질적인 문 , ,
화에 잘 적응하고 생활에 나가는 시민이 되어야 한다 따라서 해외파견자를 선발하는 데 있 .
어서는 여러 요인을 종합적으로 고려하여야 한다 종래에는 해외파견자가 갖추어야 할 요건 .
으로 파견자의 과거업무실적 지식 기술 등에 많은 비중을 두고 선발하였으나 요즈음에는 · ·
해외문화적응능력이 많이 강조되고 있다.

<해외파견자의 선발요건>

지식요인	개인특성요인
 판매지식  지휘 및 관리능력  행정지식  기업특성에 대한 지식  생산지식  현지국의 어학지식  사회문화적 환경조건에 대한 지식	 동기 및 목적지향성  건강 및 신체적 강인성  정신적 강인성  충성심 적응력 ,  관용과 융통성  접촉능력 및 커뮤니케이션  연령 및 가족관계

 

<해외파견인의 핵심 자질> 

 

 전략마인드  새 환경에의 적응능력  다른 문화에의 감수성  국제적 팀에서 일하는 능력  언어능력  국제 마케팅에 대한 이해  인간관계 기술  국제적 협상 기술 등

71 67 60 56 46 40 38 27

(3) 인적자원의 훈련 및 개발
● 해외파견자의 교육훈련
- 환경브리핑 현지국의 지리 기후 주거방식 학교 기업관행 경쟁상태 시장기회 : · · · · · ·
등에 대한 정보의 제공은 그곳에서의 생활과 효과적인 업무수행을 위해 필요하다.
- 문화강좌 현지국의 풍속 관습 독특한 국민성 규범 가치체계 등에 관한 교육은 현지인 : , , , ,
을 이해하고 그들과 원활한 관계유지를 하는 데 도움을 준다.
- 언어교육 언어는 그 나라를 이해하는 데 가장 효과적인 방법이 될 수 있고 현지인과의 : ,
의사소통을 위한 가장 좋은 방법이므로 현지국의 언어를 숙달하는 것은 매우 중요하다.
- 감수성훈련 감수성훈련을 통하여 자기 나라와 다른 나라의 문화에 대한 이해를 증진시 :
켜 현지국의 이질적 문화환경에 대한 적응력을 개발할 필요가 있다.
- 문화동화교육 상이한 문화권에서 생활하다가 돌아온 직원이나 외부인사의 경험담을 들 :
려줌으로써 이질적인 문화에 대한 두려움을 감소시킬 수 있으며 현지국의 문화에 대하여
보다 친근감을 갖게 된다.
- 현장실습 파견될 대상국에 대한 단기간의 해외연수를 통하여 그 나라에 대한 이해를 증 :
진시킬 수도 있다.
 현지인 및 제 3국인 교육훈련  
- 해외 자회사에 근무하는 현지인력이나 제 3국인 인력을 대상으로 한 교육훈련과 개발은 성  
공적인 해외사업수행을 위해 중요하다.
- 현지인력이나 제 3국인 인력은 대체로 경영기법이나 본국의 문화에 대한 이해가 부족하므  
로 교육훈련도 이 분야에 대한 것이 주된 내용이어야 한다 능력개발을 위한 교육훈련은 .
현지에서의 강의도 필요하지만 현지직원들을 본사에 보내서 교육을 받도록 하는 것도 이 ,
들의 동기유발을 위해 중요한 기법이다.

 

(4) 인적자원 보상
● 국제적 인적자원관리에 대한 보상정책의 목적을 살펴보면 다음과 같다.
- 보상정책은 본국에 근무하든 해외 자회사에 근무하든 모든 근로자들에 있어서 일관성이
있고 공정하게 대우하여야 한다.
- 보상정책은 해당 국가나 지역 내 인적자원들에게 매력을 주어 능력을 갖춘 종업원이 해외
에서 계속 근무할 수 있는 유인을 제공하는데 있다.
- 보상정책은 국제적 인적자원의 이동 및 재배치에 있어서 비용과 효과 면에서 의미가 있도
록 하는 데 있다.
- 보상정책은 국제기업의 전략 조직구조 그리고 사업방향에 부합되는 것이어야 한다 , , .
- 보상은 국제적 인적자원을 충분히 동기부여 할 수 있는 것이어야 한다.
● 국제적 인적자원에 대한 보상의 기준에 있어서는 본국기준 현지국기준 지역기준이 있다 , , .
- 본국 기준 본사의 보상기준을 해외자회사에 그대로 적용하는 것을 말한다 : .
- 현지국 기준 현지국 기준은 현지국의 보수수준과 체계에 따라 접근하는 방법이다 즉 : . ,
현지국의 물가 집세 그리고 학비수준을 감안하여 보상수준을 결정하는 것을 의미한다 , , .
이 방법은 해외근무자 보상에 대해 비교적 새로운 접근방법으로 높은 인건비 부담과 해 ,
외 자회사 간 불공정성을 해소하기 위해 자주 활용된다.

- 지역 기준 지역 기준은 인적자원을 파견하는 특정 권역별로 임금 및 복리후생시스템을 :
설계하는 방법이다 즉 본국에서 멀리 떨어진 정도에 따라 보수수준을 결정하는 방법이 . ,
다 이러한 방식을 취하는 일차적인 목적은 특정 지역 내에서 보상의 공정성을 확보하고 .
유지하는 데 있다.

(5) 인적자원 평가
● 일반적으로 평가의 기본 가이드라인은 본사의 기업이념이나 경영철학에 따라 설정되어야 하
고 또 국제규범에 위배되지 않아야 한다 일반적으로 경영층이나 관리층에 대한 평가는 본 , .
사 내지 국제적인 기준을 존중하지만 일반 종업원에 대한 평가는 현지국의 기준을 존중하는 ,
경향이 있다 일반적으로 평가를 위해서는 해외근무의 성공과 실패에 영향을 주는 변수로 환 .
경요인 과업 그리고 인성적 요인이 의미 있는 기준이 되고 있다 환경요인에는 현지국의 , , .
문화적인 어려움 영업의 형태 그리고 국제화의 단계 등이 포함될 수 있다 해외자회사와 , , .
관리자의 정당한 평가를 위해서는 이러한 환경요인을 우선적으로 고려해야 한다 과업은 일 .
반적으로 본사가 해외자회사에 부가하는 것이기 때문에 부과된 과업이 해당 기간 내에 해외
에서 이행이 되었는지를 체크하는 형식으로 평가가 수행된다 본사는 자국기준으로 과업을 .
부과하기 때문에 과업의 성공적인 이행여부를 따지는 데 있어서 현지 환경과 과업의 상호작
용도 고려되어야 한다 인성적 요인에 대한 평가기준으로서 각광을 받고 있는 것이 해외파견 .
관리자의 독단적 권위적 특성 및 사회적 감수성 동정심 스케일이 있다. 

(6) 노사관계관리
● 국제기업의 해외진출에 있어서 성공의 변수가 되는 것 중의 하나가 현지에서 노사관계에 대
해 본사나 해외 자회사가 어떻게 대처하는가 하는 것이다 국제인적자원관리는 현지국의 노 .
동조합이나 경영참가 또는 그 나라의 정부와 같은 다양한 정책결정기구들에 의해 영향을 받
게 된다 해외에 진출한 기업들은 그 나라의 노사관계와 관련된 특정 인적자원관리 정책을 .
실시할 때 세심한 주의를 기울여야 한다 이와 함께 해외에서의 노사관계에 영향을 미치는 .
중요한 변수로서 본사파견 관리자의 현지인에 대한 태도와 행동에 유의해야 한다 경제적인 .
이슈보다도 본국에서 파견된 경영자가 현지인에 대해 독단적 · 권위적인 태도와 행동을 취
한다든지 현지국과 현지인을 무시하는 인사정책을 실시하게 되면 노사관계가 걷잡을 수 없
이 악화되는 사례가 많기 때문이다.

2) 국제 인적자원관리의 주요 쟁점사항

<해외 자회사와 국제적 합작투자기업에서 발생하는 전형적 인적자원관리 문제들>

(1) 인력충원에 있어서의 문제
● 인적자원을 해외자회사나 해외 합작투자회사에 배치하는 경우 해외 현지정부나 현지인들 간 ,
에 마찰이 일어날 수 있다 본사에서 관리자가 많이 배치될수록 현지인들의 승진가능성은 그 .
만큼 줄어들기 때문이다 현지직원들을 위해서는 승진에 불이익이 없도록 경력경로 . (career
path)를 설정함으로써 현지인들의 잦은 이직을 방지하고 회사에 충성심을 높일 수 있도록
할 필요가 있다 우리나라의 국제기업이 해외자회사 인력충원과 관련해서 고려해야 할 점은 . ,
본사인력의 해외파견에는 많은 비용이 들며 한 파견인이 해외에서 적응하고 능력을 발휘하 ,
고 업적을 내기 위해서는 최소 년 정도의 시간이 필요하다 해외장기 근무자 선발이 어려 3 .
우면 어학과 업무능력을 갖춘 제 국인을 과감히 등용하여 장기적으로 해외에 근무하게 함으 3
로써 이들을 한국기업이 국제적 간부 로 육성하는 것이 바람직하다 오늘날 기업에서는 국 ‘ ’ .
제적 경험과 국제적 시각을 갖춘 관리자의 고용 개발 유지가 핵심 요소이며 그들의 국적이 , ,
나 시민권에 대한 고려는 점점 적어지고 있다 , .

(2) 승진적체 현상
● 해외자회사에 근무하는 현지인들은 승진에 있어서 타 현지기업과는 다르게 제한되어 있다는
점에서 좌절감을 느끼게 된다 승진적체현상은 장기적으로 볼 때 해외자회사 발전을 저해하 .
는 요인이 된다 따라서 해외직접투자의 초기에는 어쩔 수가 없다고 해도 해외자회사가 본 .
궤도에 진입한 다음에는 현지지향적인 인력배치정책 승진정책을 채택하여 현지인들의 사기 ,
를 높이고 우수 현지인들을 확보하는 적극적인 정책이 필요하다고 본다 , .

(3) 유배증후군과 재귀국 문제
● 유배증후군이란 해외파견인이 본사로부터 소외되고 있다는 감정을 갖는 것을 말한다 본사에 .
서 쌓고 있었던 경력의 트랙을 중단하고 해외로 파견되어 지리적으로 멀리 떨어진 해외자회
사에 근무하게 되면서 본사와의 의사소통이 원활하지 못함으로써 승진이나 인사처우에 있어 서 불이익을 받는 것이 아닌가 하는 막연한 불안감을 갖게 되고 사실상 유배되었다 는 느낌 ‘ ’
을 갖기가 쉽다.
 해외파견인이 해외자회사에서의 근무를 마치고 가족과 함께 본국의 모회사로 귀임하는 재귀
국과정은 해외파견과정과 마찬가지로 중요한 과정이다 귀환자들의 성공적인 재적응을 돕기 .
위한 기업의 대책으로는 귀환자들의 성공적 귀임과 재적응을 위한 준비 과정이 필요하다.
 다음은 해외파견자의 성공적인 본사 재적응을 돕는 데 도움을 줄 수 있는 조치들이다.
 해외파견 후의 본사에서의 지위를 보장하는 서면 계약서나 보증서 귀국 시 해외파견자를 돌 ,
보아줄 본국 후원자 선임 귀국 시 경력 카운슬링 제공 본국에서 적응을 위한 오리엔테이션 , ,
실시 귀환자들을 위한 사회적 네트워크 구축 ,

 

(4) 충성심의 분리문제
● 해외 자회사나 국제적 합작투자회사에 근무하는 파견인들은 본사의 해외자회사 본사와 해외 ,
합작투자회사간 이해가 상충되는 일이 발생하면 본사의 입장을 옹호하게 된다 해외 합작투 .
자회사의 경우에는 파트너간 이해관계가 충돌하는 일이 빈번하게 발생하고 파견인은 사안의
내용에 관계없이 본국 모기업의 입장만을 옹호하게 되므로 충성심의 분리라는 문제가 발생
한다 해외파견인은 소속은 엄연히 해외 현지법인이지만 실제로는 본국의 모기업의 이해를 .
대변하는 이중적인 행동을 하게 되므로 해외자회사나 국제적 합작투자회사는 종종 어려움을 ,
겪게 된다.

 

(5) 의사소통 장애문제
 의사소통의 장애는 본사나 해외자회사의 정상적인 의사결정을 방해하는 요인이 될 수 있다.
국제적 합작투자기업의 경우에는 파트너들 간 의사소통문제는 사업의 성패가 달려 있을 정
도의 심각한 문제라고 할 수 있다 국제 인적자원관리에 있어서 중요한 과업 가운데 하나는 .
본사와 자회사 본사파견인과 해외파트너간 의사소통 장애를 효과적으로 극복하는 프로그램 ,
을 개발하는 것이다.

 

(6) 권한위임의 제한문제
 본국의 모기업은 해외자회사의 권한을 가급적 제한하려는 경향을 보이고 있다 이러한 경향 .
은 모기업의 목표와 해외자회사의 목표가 상충될 때 두드러진다 해외자회사의 관리자가 본 .
국으로부터 충분한 권한위임을 받지 못하게 되면 해외에서의 인적자원관리는 어려움에 봉착
하게 된다.

 

(7) 해외에서의 노사관계 문제
● 국제기업의 해외진출에 있어서 성공의 변수가 되는 문제 가운데 하나가 현지에서의 노사관
계에 대해서 본사나 해외자회사가 어떻게 대처하는가이다 우리나라는 노사관계에 있어서 산 .
업평화의 경험이 그리 축적되지 못하기 때문에 해외에서 노사관계에 문제가 발생할 소지가
크다.
● 해외에서의 노사관계에 영향을 미치는 중요한 변수로서 경영자의 현지인에 대한 태도가 거
론된다 경제적인 이슈보다도 본국에서 파견된 경영자가 현지인에 대해 독단적 권위적인 태 도를 취한다든지 현지국과 현지인을 무시하는 언행을 하게 되면 노사관계가 걷잡을 수 없이
악화되는 사례가 많다.